运营商何去何从
　　一场被誉为可改变燃气市场格局的收购案或将于9月6日落下最终帷幕。
　　2011年12月13日，新奥能源和中国石化联合发布公告，称将以每股3.5港元、总价167亿港元收购中国燃气全部股份。今年8月6日，新奥中石化财团就收购交易再度提出延期，最终截止日期将推迟到9月6日。在要约收购4次被迫延期、中国燃气股东大幅增持、中燃创始人刘明辉重回公司后，新奥能源和中国石化成功收购中国燃气的希望已经渺茫。

　　事实上，中国燃气收购战背后所隐现的，正是中国天然气分销市场的版图之争。而纵观当今城市燃气行业，燃气企业“跑马圈地”的时代早已结束，未来以并购整合的方式继续扩大“运营版图”，被各大燃气企业列入未来扩张的议程中。多方力量角逐下的“中国燃气收购战”，无论结果成败与否，已然揭示了中国城市燃气分销市场正迎来新一轮的整合浪潮。

　　企业生存与行业整合并非不可调和的矛盾，行业整合对于中国众多的或为国有或为民营的燃气分销企业，机遇与风险并存。燃气企业将走向何方，日益成为业界乃至国家关注的问题。

　　燃气分销迎整合潮

　　眼下，中国政府已开始在两广地区(广东、广西)启动的天然气价格试点改革，若试点成功，当前天然气价格较低的地区提价幅度也就越大；同时，在节能减排的宏观背景之下，“十二五”规划期间中国天然气将快速增长，2015年消费量将达到2600亿立方米/年。这一切都预示着：中国城市燃气分销商正面临一次难得的“量价齐升”的利好投资机会。显然，在未来的天然气市场格局中，谁行动越早越快，谁将来在天然气销售终端的市场话语权就越大。

　　行业“大鳄”们也没有放过这个大好良机，纷纷展开整合之旅：华润燃气宣布全面收购郑州华润燃气、与天津燃气成立合营公司，涉水重庆燃气项目；昆仑能源收购中石油北京天然气管道公司60%权益已获得商务部批准；中华煤气先后入股吉林省天然气开发利用有限公司、河北省天然气有限责任公司，参与省级天然气管网的建设与运营……新一轮的并购整合潮已然显现，而中国石油、中国石化和中国海油这三大国有石油公司，由于掌握大量的上游气源，也早已觊觎下游商机，并着手布局。

　　由此可以预计，中国城市燃气分销的发展将走向规模化，今后业内的整合并购将是常态。

　　未来的燃气整合中，财大气粗的央企、国企自不必说；资产稳健、行业经验丰富的大型民营燃企也可在一定程度上展开对地方小型燃气公司的并购；有共同愿景的大型燃企甚至可借鉴新奥中石化之模式，合纵连横共同兼并优质资产。然而，中国现阶段的超过300家的民营燃气分销企业，更多的是没有能力去参与整合并购的中小企业，在未来行业整合的大势下，这些燃企何去何从，出路何在？

　　事实上，整合并购，“做大”并不是燃气企业的唯一出路。立足现有项目提升优化，调整自身结构找寻新的商业模式，“做精做强”亦不失为燃气企业立足未来竞争的一扇法门。

　　发展瓶颈下的转型启示

　　中石化携手新奥并购中国燃气一案，表象上，看似两家企业洞见行业发展大势，强强联合扩大各自分销版图。但稍作思考便不难发现此间疑问：以中石化的“肚量”，独自并购中燃绰绰有余，为何携手新奥？更耐人寻味的是，中国燃气作为新奥的并购目标，其项目规模却大于新奥。

　　回忆财团发起并购要约之初，中国燃气正深陷内乱泥潭，其管理运营等诸多弊病暴露无疑，其最大短板恰恰在于企业管治。中石化之所以联手新奥能源，看重的也是这一点。双方联合，不仅仅立足于“做大”燃气分销，更是对新奥的核心优势寄予厚望，希望以成熟之模式，立足现有区域深挖优化，做精做强。

　　可以预见，在快速、绿色、可持续化的经济增长需求下，未来客户对用能的需求和对燃气企业的要求将不断提升，不会仅仅停留在简单的能源利用层面。燃气企业要想在未来的竞争中得以立足，并获得稳定增长，必然需要不断探索革新以满足客户需求。

　　且不论新奥收购中国燃气的最终结果如何，新奥模式至少为其他燃气企业提供了一则可供借鉴的发展模式：即在企业规模化发展的同时，更应调整战略修炼“内功”，注重做“强”，提升企业核心竞争力与价值。

　　硝烟四起的天然气市场竞争正在拉开其残酷的大幕，在天然气产业链逐渐向竞争性结构演变的趋势下，在城市燃气市场版图已然明晰的前提下，一味拓展市场，远不如加强企业“内功”建设，优化管理运营水平，不断创新能源技术。毕竟，在未来燃气竞争中决定成败的，并非“臃肿的身躯”，乃是“强健的体魄”。